Wdrożenie elastycznych modeli pracy, nowych systemów wynagradzania i oceny pracowników, wyksztaÅ‚cenie wÅ›ród menedżerów kompetencji odpowiadajÄ…cych realiom pracy zdalnej, a także zmiana pokoleniowa, ciÄ…gÅ‚a rotacja pracowników i brak wystarczajÄ…cej podaży wykwalifikowanych kadr – to najwiÄ™ksze wyzwania, z jakimi bÄ™dÄ… musiaÅ‚y siÄ™ zmierzyć polskie firmy w nowej, popandemicznej rzeczywistoÅ›ci na rynku pracy. Jak wskazuje psycholog, konsultant i wykÅ‚adowca, dr Mateusz Grzesiak, niewiele przedsiÄ™biorstw jest jednak na to w peÅ‚ni gotowych. – Polskie firmy rzadko posiadajÄ… strategie HR-owe okreÅ›lajÄ…ce m.in., w jaki sposób zatrudniać i zwalniać pracowników, jak ich szkolić albo w jaki sposób podchodzić do konfliktów w miejscu pracy – zauważa.
Jeszcze do marca 2020 roku praca zdalna byÅ‚a w Polsce zjawiskiem na tyle marginalnym, że nie miaÅ‚a nawet odzwierciedlenia w przepisach prawa. Doraźnie zostaÅ‚a zdefiniowana dopiero w tzw. ustawie covidowej. DziÅ› – po prawie dwóch latach pandemii – wiadomo już jednak, że praca zdalna na masowÄ… skalÄ™ nie skoÅ„czy siÄ™ wraz z jej wygaÅ›niÄ™ciem. Wiele firm planuje kontynuować elastyczne podejÅ›cie do zatrudnienia, które sprawdza siÄ™ zwÅ‚aszcza w branżach kreatywnych – wynika z nowego, grudniowego raportu PARP („Aspekty pracy zdalnej z perspektywy pracownika, pracodawcy i gospodarki”). Badanie przeprowadzone dla EY na grupie blisko 250 polskich firm pokazaÅ‚o z kolei, że tylko 7 proc. z nich nie zamierza kontynuować pracy zdalnej w żadnym wymiarze czasowym po wygaÅ›niÄ™ciu pandemii.
– NajwiÄ™kszym wyzwaniem dla firm w kwestii zatrudnienia jest aktualnie konieczność dostosowania pracy do zmieniajÄ…cych siÄ™ warunków prawnych, sanitarnych, finansowych, ekonomicznych, a nawet psychologicznych w zwiÄ…zku z trwajÄ…cÄ… pandemiÄ… – mówi agencji Newseria Biznes dr Mateusz Grzesiak. – Menedżerowie muszÄ… zdobyć nowe kompetencje, podobnie zresztÄ… jak pracownicy, zwiÄ…zane z zarzÄ…dzaniem zdalnym i pracÄ… w modelu home office, który powoduje, że trzeba inaczej organizować swoje życie prywatne i zawodowe, w inny sposób motywować, inaczej delegować zadania i inaczej siÄ™ komunikować.
Z raportu PARP wynika, że nagÅ‚e, masowe przejÅ›cie na pracÄ™ zdalnÄ… w wielu organizacjach ujawniÅ‚o nie tylko luki technologiczne, lecz również braki w kompetencjach i umiejÄ™tnoÅ›ciach pracowników, w tym m.in.: nieumiejÄ™tność adaptacji do zmian, brak odpornoÅ›ci psychicznej, nieumiejÄ™tność samoorganizacji pracy, brak kompetencji do zdalnego zarzÄ…dzania zespoÅ‚em oraz braki w umiejÄ™tnoÅ›ciach informatycznych. StÄ…d też wdrożenie pracy zdalnej na dÅ‚uższÄ… metÄ™ wymaga od pracodawców odpowiedniego przygotowania, planowania i sprawnego wykorzystania wÅ‚aÅ›ciwych narzÄ™dzi.
Podobne wnioski pÅ‚ynÄ… z badaÅ„ firmy doradczej Deloitte, które pokazujÄ…, że w nowych realiach firmy muszÄ… siÄ™ na nowo nauczyć zarzÄ…dzać bardziej autonomicznymi pracownikami i zespoÅ‚ami. To wyzwanie bÄ™dzie zaÅ› wymagać od nich odejÅ›cia od tradycyjnych modeli wynagradzania i oceny. Dużą rolÄ™ w tym procesie mogÄ… odegrać menedżerowie i liderzy zespoÅ‚ów. W ocenie 65 proc. polskich pracowników najbardziej przydatna w popandemicznej rzeczywistoÅ›ci bÄ™dzie umiejÄ™tność dostosowania siÄ™ do nowych warunków („The Voice of European workforce”). Tym bardziej że wyzwaÅ„ bÄ™dzie znacznie wiÄ™cej.
– W coraz wiÄ™kszym stopniu rosnÄ… wymagania nowego pokolenia, które nie jest już generacjÄ… pracoholików, tak jak iksy urodzone w latach w latach 1964–1979. Te nowe pokolenia, przede wszystkim milenialsi, których na rynku pracy jest już ok. 9 mln, stawiajÄ… bardziej na jakość. PracujÄ… po to, żeby żyć, a nie żyjÄ… po to, żeby pracować – mówi konsultant. – Tradycyjnie wystÄ™puje też walka o pracownika, którego brakuje, bo np. wyjechaÅ‚ za granicÄ™, bo może pracować zdalnie albo po prostu wybierać, w jaki sposób funkcjonuje.
W Polsce siedmiu na dziesiÄ™ciu pracowników ocenia, że na rynku pracy pandemia wprowadziÅ‚a nieodwracalne zmiany. Nie powstrzymuje ich to jednak przed mobilnoÅ›ciÄ… zawodowÄ… – 90 proc. jest gotowych przyjąć oferty zmiany pracodawcy, zwÅ‚aszcza jeÅ›li bÄ™dzie siÄ™ ona wiÄ…zaÅ‚a z wyższym wynagrodzeniem – wynika z ubiegÅ‚orocznego raportu Pracuj.pl („Rok nowej normalnoÅ›ci"). Ta gotowość do zmian i duża rotacja pracowników – w poÅ‚Ä…czeniu z niewystarczajÄ…cÄ… podażą wykwalifikowanych kadr, która byÅ‚a dużym problemem jeszcze przed pandemiÄ… – powodujÄ…, że wiele polskich firm boryka siÄ™ w tej chwili z trudnoÅ›ciami w obsadzeniu wakatów, co z kolei hamuje ich rozwój. WedÅ‚ug najnowszego „Barometru perspektyw zatrudnienia” ManpowerGroup w I kwartale tego roku przedsiÄ™biorcy muszÄ… siÄ™ przygotować na rekordowo dużą konkurencjÄ™ o talenty, ponieważ aż 43 proc. planuje rekrutować i zatrudniać nowych pracowników. Ekspert wskazuje jednak, że wiele firm już na tym etapie popeÅ‚nia podstawowe bÅ‚Ä™dy.
– Najczęściej dotyczÄ… one braku wÅ‚aÅ›ciwego profilowania kandydata. Nie tylko pod kÄ…tem jego obowiÄ…zków na danym stanowisku, ale i tzw. fitu kulturowego, czyli tego, czy bÄ™dzie on pasowaÅ‚ do organizacji pod kÄ…tem stylu komunikacji, emocji i wartoÅ›ci. BÅ‚Ä™dem jest nieuwzglÄ™dnianie roli osobowoÅ›ci i tego, jak dany pracownik bÄ™dzie funkcjonowaÅ‚ w organizacji, która musi być przecież oparta na wspólnej wizji, wspólnej misji, wartoÅ›ciach i podobnym stylu komunikacji – mówi dr Mateusz Grzesiak. – Kolejnym bÅ‚Ä™dem jest zatrudnianie na podstawie pierwszego wrażenia. KtoÅ› może siÄ™ bardzo dobrze „sprzedać”, bo wie, w jaki sposób siÄ™ prezentować, ale za to później nie bÄ™dzie w stanie dostarczać i realizować celów. Przez to bÄ™dzie niestety kosztowny dla pracodawcy, który go zatrudniÅ‚.
Jak wskazuje, polskie firmy rzadko kiedy majÄ… strategie HR-owe okreÅ›lajÄ…ce m.in., w jaki sposób zatrudniać i zwalniać pracowników, jak ich szkolić albo w jaki sposób podchodzić do konfliktów w miejscu pracy. Wynika to gÅ‚ównie z faktu, że przedsiÄ™biorstwa sÄ… na ogóÅ‚ maÅ‚e – 1,9 mln z nich stanowiÄ… mikrofirmy. Dopiero te Å›rednie i duże częściej majÄ… wÅ‚asne dziaÅ‚y HR-owe, które zajmujÄ… siÄ™ ukÅ‚adaniem takich strategii. Obecne realia rynku pracy na wszystkich – niezależnie od branży i wielkoÅ›ci – wymuszajÄ… jednak stworzenie spójnej, dÅ‚ugofalowej strategii HR-owej.
– W trakcie pandemii dziaÅ‚y HR mocno zyskaÅ‚y na znaczeniu, ponieważ okazaÅ‚o siÄ™, że pracownik na home office musi być zupeÅ‚nie inaczej motywowany, trzeba inaczej nim zarzÄ…dzać, trzeba go szkolić z wymogów dotyczÄ…cych prawa, bezpieczeÅ„stwa etc. Wkrótce, w zwiÄ…zku z paszportami covidowymi, bÄ™dÄ… wdrażane kolejne zmiany i dziaÅ‚y HR-u bÄ™dÄ… mieć jeszcze wiÄ™cej pracy – podkreÅ›la konsultant.
Jego zdaniem przedsiÄ™biorstwa, które chcÄ… zatrzymać stare i pozyskiwać nowe talenty, powinny przywiÄ…zywać także wiÄ™kszÄ… wagÄ™ do employer brandingu, czyli budowania swojej marki jako pracodawcy i systemu motywowania pracowników.
– Należy siÄ™ skupić m.in. na pozapÅ‚acowym systemie benefitów, wÅ›ród których można wymienić kwestie zwiÄ…zane ze szkoleniami czy coraz bardziej popularnÄ… terapiÄ… po pandemii. W czasie lockdownów chodzenie na siÅ‚owniÄ™ byÅ‚o mocno utrudnione, wiÄ™c trzeba byÅ‚o stworzyć innego rodzaju systemy motywacyjne i systemy wynagrodzeÅ„ – zauważa dr Mateusz Grzesiak.
